企动人心

这个新闻网在成立一年多时间里，就完成了3000万美元的融资。成立后仅7个月，就获得超过1000万美元的收入。 在内容类新媒体举步维艰的今天，这样的成绩可谓逆势飞扬，背后有何秘诀？ 领悟如何让文字更高效 曾为华尔街日报撰稿的人吉姆·范德海（Jim VandeHei），有一天突然发现自己的文章大火，他身边的很多人都在讨论他的“著作”，这一切都让他的自信心爆棚。 但他到了后台观察数据后，发现这篇仅有1600字的文章，就连第一页的400多字都没几人读全过。 经过了这次经历，吉姆总结了教训，发现最高效的文章，就是要懂得抓住重点。 吉姆：“抓住一个最重要的观点来阐述，而不是泛泛而谈。搞清楚，你到底想告诉读者什么？” 再来，就是尽可能“说人话”，减少文章中出现的专业名词，一般情况下通俗语言的效益最高。 把有价值的内容传递给读者 Axios是由Politico新闻网的3名前成员于2017年创立的，包括Politico网站的联合创办人吉姆·范德海、白宫首席记者迈克·艾伦和首席营收官罗伊·施瓦茨。2017年1月，Axios正式上线。 Axios在希腊语中是“有价值”的意思，吉姆在解释为何要创办Axios网站时，对《名利场》杂志表示：“我们就是要把最有价值的内容传递给用户。” 他认为，互联网如今拥有有史以来最海量的有价值信息，但对于媒体从业人员来说，最困难的是如何找到它们，并以最简洁的方式传递给受众。 因此，他要聘请最好的记者和编辑，做一个集纳易分享、专业和高质量新闻的全新媒体。对于简洁，他的要求是每篇文章不超过300个单词。由此，Axios诞生了。 成立7个月 已获1000万美元收入 Axios一方面依靠社交媒体巨头如脸书、Snapchat等平台，另一方面也不放弃自己的网站建设。据《华尔街日报》报道，成立仅7个月，Axios就依靠提供内容流中的原生广告服务和与脸书的广告分成，获得超过1000万美元的收入，显示出强劲的生命力。 在融资方面，Axios更是在短短一年多内就获得3000万美元的投资。Axios利用这些融资来增加数据分析、进行产品升级等。截至2017年底，Axios网站的订阅用户已经超过20万。 打开Axios.com，不难发现这是一个简洁的新闻内容类网站。网站分两栏，左边栏为新闻阅读排行等信息，中间栏为新闻主体，采用了目前新闻类App常用的瀑布流模式，简单、实用。然而，随便点开一篇文章，就会发现该网站与传统新闻媒体的不同。 从文章篇幅看，除标题与配图外，每篇文章的正文部分一般不超过300个单词。Axios网站的理念是专注于简洁的内容生产，帮助读者在几分钟内迅速了解所有新信息。 从文章结构看，除第一段导语外，后面的每一段文字前都有要点提要，表明这一段的内容，比如“背景”、“影响”、“作用”、“下一步将发生什么”等。此外从文章内容看，该网站主要专注于商业、技术和政治领域的报道。 时间快转至2022年8月，才创立5年多的Axios，竟成功以5.25亿美元的天价，被投资方Cox Enterprises 以现金收购。 Axios能够以如此之高的价格售出，主要有以下几个因素：...

2017年，一名来自美国西弗吉尼亚州（West Virginia）的年轻人-杰夫·琼斯（Jeff Jones）成为了美国最大连锁税务服务供应商H&R Block的主席兼CEO。 事实上，他的职业生涯早期是在广告领域开始的，但他在经历全球经济衰退的时期，却取得了引人注目的成功。 杰夫·琼斯出生在美国西弗吉尼亚州的一个小镇，他的家庭并不富裕，但他父母对他的教育非常重视。在他年轻的时候，他表现出色，拥有出色的口才和演讲技巧。这些技能在他日后的职业生涯中起到了非常重要的作用。 2008年金融危机 转行寻找新出路 杰夫·琼斯在年轻时就开始了他的职业生涯，最初是在一个小的广告代理公司工作。但他很快就展现出了出色的才能，成为了公司中的明星员工。他的成功引起了大型广告公司的注意，其中包括一些知名的全国性机构。他逐渐成为了一名资深的广告从业者，深耕于这个领域。 然而，2008年的金融危机让许多公司遭受了巨大的打击，广告行业也受到了重创。在这个时期，杰夫·琼斯决定寻求一份新的工作，为自己的职业生涯寻找新的机遇。 他得到了H&R Block的面试机会，并在面试中展现出了他的领导能力和商业头脑。H&R Block非常看重他的才能和经验，于是在2017年任命他为公司的主席和CEO。 在2017年，当杰夫·琼斯被任命为H&R Block的主席和CEO时，H&R Block面临着一些困境。 H&R Block的核心业务是为美国的个人和企业提供税务服务，然而，该公司在过去几年的收入和市场份额都在下降，这主要是由于市场竞争的加剧和数码化时代的到来，导致许多客户更倾向于使用在线税务软件而非前往H&R Block的实体门店。 上位CEO后 推动一系列改革措施 为了突破这一困境，杰夫·琼斯采取了一系列的措施，包括推动数码化转型、加强客户体验、提高员工培训和发展、重视品牌营销等。 在数码化转型方面，H&R Block推出了更加现代化和易于使用的在线和移动税务服务，这使得客户更加便捷地完成税务申报，并吸引了更多的年轻人客户。此外，H&R Block还与税务业务相关的公司进行合作，开展跨界合作，为客户提供更加全面和多样化的服务。...

相信熟悉迈克弗登浩尔（Mike Pfotenhauer）这个名字的朋友可能并不多，但说起Osprey Packs想必都不会陌生。而迈克就是这个全球最畅销背包品牌的创始人，以及首席设计师。 创始人迈克小时候和父亲在奥勒冈州旅游时，身上背着的背包很不舒适。后来在他母亲的协助之下，他在16岁学会了缝制第一个自己的背包。从此，他爱上了制作背包。 于是在1974年，迈克在加州Santa Cruz创办了Santa Cruz Recreational Packs，后来改为Osprey Packs。他的小零售店面被许多背包旅人口耳相传，每一个背包都是迈克为人量身订制并于几天内完成的。由于他的做工非凡，顾客都很乐意等他手工完成背包的制作。 到了1987年，随着生意量越来越大，迈克的重心转向设计包款，缝制工作交给其他8位员工。后来随着对合身背包需求的增加，他和商业伙伴兼妻子Diane找到了一间位于科罗拉多州8000平方米工厂，那天刚好也是这间工厂关闭的日子。 总部设在科罗拉多 工厂宽达8000平方米 他们租下这间厂房后，也在附近找到许多纳瓦霍族印第安女性担任缝纫师。1994年，迈克将Osprey缝纫厂房扩大并搬至旁边更大的城镇--Cortez，五年后他们把所有的业务都移到Cortez并成为Osprey的总部。 目前Osprey因为不敌其他强敌移至海外工厂生产降低成本的竞争，也已经在胡志明市建了设计厂。2000年代初期，Mike很常往返胡志明市和Cortez这座小镇 ，后来为了能近距离控管品质更和妻子到越南住了4年。现在海外除了越南有设计样品中心，德国慕尼黑和英国普尔（Poole）也都设有办公室。 Osprey现在除了登山包以外也有行李箱、婴儿背座、儿童背包等日常生活可以用到的各种包款。Osprey最大的优点就是背包本体很轻，设计好看而且很实用。 2021年以逾4亿美元 出售给Helen of Troy 来到2021年，迈克成功以4亿1470万美元的价格，将Osprey Packs出售给美容保健上市公司Helen of Troy...

成立于2000年的Tarte Cosmetics，是来自美国纽约的化妆品牌，旗下产品包括眼部彩妆、面部彩妆、唇部彩妆等，是个主打“高效纯天然产品”理念的品牌。 而品牌的创办人，竟然是一名心理学硕士？ Tarte Cosmetics的创办人，就是从小就对化妆着迷的茉琳（Maureen Kelly）。 6岁时，茉琳就展现出化妆天赋，用剃须膏和红色止咳糖浆自制腮红。 此外，她喜欢在假期给她的洋娃娃化妆，并为她的朋友们制作唇彩。 茉琳最终将她童年的爱好变成了自己的事业，创建了美国发展最快的化妆品公司之一 Tarte。 为了创业 放弃成为心理学家 事实上，她的创业之路并不容易。为此，她做出了很大的牺牲。 一开始，茉琳原打算成为一名临床心理学家。但为了创业，她放弃了读到一半的博士学位，义无反顾投身创办她自己的化妆品系列。 在此之前，她甚至已经拿到了2个心理学硕士文凭，离成为临床心理学家，只有数步之遥。 但完全没有创业经验，没有创业资金，也没有创业人脉的她，还是选择了踏上创业这条路。 之所以会创办化妆品系列，是因为当时她发现很多人都会让化妆师帮自己化妆。虽然化妆师能帮她化好看的妆容，但价格却很高昂。 发现市场痛点 决定破釜沉舟创业 因此茉琳知道，很多人都需要简单的、使用方便、便于携带且很实际的化妆品。尽管她完全缺少这一行业的经验，还是全身心的投入进去。 她用她和丈夫在曼哈顿的一居室公寓创办了这家公司。为了创办Tarte，她一度积累了10万美元的信用卡债务。 茉琳：“2000年时期，当时没有社交媒体，我也没有过硬的背景。其实当时的我很彷徨，生意还没做起来，储蓄也快被掏空了。当时我就在想，究竟该怎样还那厚厚一叠的账单。” 由于创业初期资金有限，为了解决人手不足的问题，她不得不麻烦父母和4个兄弟姐妹陪她四处奔波。 茉琳坦承，当时为了创业，她不惜厚着脸皮到处联系化学师、制造商、零售商和各大时尚媒体，只希望对方能和自己合作。 “Fake...

说到Bluemercury，这是美国一家规模最大，且增长最快的高奢美容零售商。Bluemercury早在1999年由美国一对夫妻-贝利（Barry Beck）和玛拉（Marla Beck）在华盛顿联合创办。 但如今这家美容零售商已经隶属于梅西百货（Macy’s）。Bluemercury售卖的产品丰富，包括香水、护肤、护发、彩妆、蜡烛等品类。知名大牌美妆La Mer、Kiehl's、Estee Lauder等也都有在Bluemercury销售。 回首1999年，当时美国的化妆品只能在药店或百货公司购买。作为一名刚毕业的职业女性，玛拉发现她没时间寻求能够保持皮肤光泽健康的产品。 于是，玛拉和贝利想建立一个以社区为基础的美妆商店网络，销售百货公司的产品。此后，他们一起在华盛顿特区乔治城创建了第一个Bluemercury美容社区，客户可以在这里找到高品质、创新的化妆品产品和专业建议。 销售人员经高度培训 让客户有良好购买体验 Bluemercury在行业中实施了一种名为Assisted Selling（辅助销售）的销售模式。与百货商店柜台消费者被迫与每个品牌的销售人员互动以试用产品不同，在Bluemercury，消费者可以自己尝试任何品牌的产品。 或者，如果他们选择，则可以与接受过高度培训的Bluemercury销售助理进行互动。由于对Bluemercury店内员工的补偿不是以佣金为基础，因此Bluemercury以其友好，低压的环境而闻名，创造了高水平的消费者满意度和重复购买。 此外，Bluemercury还通过在每个零售店都设有内部SPA中心来实现差异化。这为其高端客户提供了额外的便利。不仅增加了美容产品零售商的信誉，而且还增加了相同产品的用户的信誉，并且能够通过包括仅在水疗中心和沙龙上销售的品牌来扩大其产品选择范围。 渐渐地，Bluemercury开始开设越来越多的分店。员工接受了全面的培训，能够指导不同品牌的消费者，选择最适合有特定皮肤问题或化妆需求的消费者的产品，这是一种比在百货商店的化妆品柜台购物压力更小的选择。 获风投和私募股权注资  公司大举扩张 不过要真正加速增长，Bluemercury需要更多资本。 2006年，风险投资和私募股权Invus集团CEO Ray Debbane遇到了玛拉和贝利夫妇。 Ray Debbane：“当时Bluemercury给我留下深刻印象。因为该品牌已经在业内实施了一种非常差异化的方法。Bluemercury以友好、低压力的环境而闻名，创造了很高的消费者满意度和复购率。” 他还对该公司能够招募到的品牌水平感到惊讶。“化妆品行业对产品摆放非常挑剔。尽管Bluemercury是一家拥有16家门店的小型连锁店，但他们拥有一些最受追捧的化妆品品牌，比如彩妆品牌Trish MacEvoy和高端护肤品牌La...

说起霍尼韦尔国际公司（Honeywell International）这家公司，这是一家发源自美国的多元化高科技和制造企业。在全球，霍尼韦尔的业务涉及航空产品和服务、楼宇、家庭和工业控制技术等，市值高达1399亿美元，是全球100大最值钱的公司之一。 但事实上，早在10余年前，霍尼韦尔曾经历一段很长的艰难时期，公司一度没钱出粮。令人惊奇的是，当时的CEO大卫高德（David Cote），却坚持不裁员。这究竟是为什么呢？ 大卫高德2002年刚加入霍尼韦尔时，公司刚刚走过一段艰难时期。1999年，在与联信公司（Allied Signal）合并后不久，它又并购了一家公司Pittway。3家公司的企业文化难以兼容，导致霍尼韦尔多次没有达到预期的收益目标， 而且还公布了累计80亿美元的资产减计。 尽管在化工行业屹立100多年，霍尼韦尔却从未正视过环境责任问题。4年的时间里，公司更换了3位CEO，大量管理人员跳槽。由于管理者选择压缩投资来增加利润，公司没有任何新产品储备。 大卫高德说，原本在数年的改革下，公司业绩有所改善。但到了2008年9月，公司业务开始出现逆转。一夜之间，大量订单被取消，也没有新的订单进来。 “形势很快明朗化，美国进入了经济衰退期，而我们作为大型工业企业，将要面临业绩疲软的状况。在我们的业务组合中，仅有防务、航空航天和节能业务状况良好，其他部门均呈下滑趋势。” 人力成本 占公司总成本30-40% 大卫高德说，像霍尼韦尔这样的公司主要有两大成本：用于生产产品的原材料成本，以及人力成本。在经济衰退期，原材料成本会随大势下跌。 当订单少了，自然买的原材料也少了。然而，削减人力成本则更为困难。 他指出，在一家工业企业，人力成本通常占到了公司总成本的30%-40%。企业往往会采取“重组”的方式：比如它们会裁掉10%的员工来减支增收，进而让企业发展下去。 “在2008年至2009年期间，我们的确也做过重组，但我从不喜欢这种应对危机的方式。因此，我们就必须确保在此期间做出的任何重组决定都是永久性的，并且不会在经济复苏后影响到公司的业绩反弹。换句话说，这一重组并不仅仅是用于应对危机，更要有利于公司长期的效率和盈利能力。” 大卫高德：“当我的领导团队开始寻求解决之道时，我们不断思考停薪休假的可行性。传统的思路是，由于停薪休假会给全体员工带来冲击，损害每一个人的士气、忠诚度和留职意向，因此，你最好解雇一小部分工作能力差的人。” 但大卫高德的最终决定不同寻常，而是以停薪休假，取代解雇方案。 “如果可以重来一次，我会采取一些不同的做法。但总体而言，我们决定采用停薪休假而不是裁员这一做法是成功的。” 裁员隐性代价很大 大卫高德指出，他当时更倾向于停薪休假这一方案，原因主要有几点：多数管理者低估了裁员带来的破坏性。 第一，它会让全公司员工在至少一年的时间里感到震慑。第二，管理者还往往高估了裁员所能节省的成本，误判了形势。 “毕竟无论经济是缓慢回升还是V型复苏，公司若想要为随时可能到来的复苏做好准备，停薪休假正是应对方案之一。” 大卫高德分析，要想理解其中的道理，要先看一下裁员的真正后果。平均每一位被裁掉的员工将获得相当于6个月薪酬的离职金。因此，企业其实需要在6个月之后才能开始省钱。 经济衰退期通常持续12至18个月，在这之后，市场需求增加，显然，公司在大规模裁员后的一年左右又要再次雇人。...