Month: August 2022

说到TUMI这个牌子，相信只要是白领一族或是商人，都不会感到陌生。 这个牌子给人最深的印象，就是以高档、耐用、多功能而著称的商务包。由于其尼龙材质十分耐磨，因此寿命远远长于其他品牌，达到了军用标准，可供高频出差的商务人士使用5到10年。这是其他同类产品望尘莫及的，从而也确立了TUMI在市场的领先地位。 说到TUMI的由来，这个品牌的创办人，其实是曾驻守南美洲的美国和平部队成员-查理克里夫（Charlie Clifford）。 1975年投入1万美元创业 而TUMI，其实源自秘鲁神灵的名字。查理克里夫以神灵名字命名，于1975年和一名伙伴以1万美元资金联合创办了一家皮革制品进口商。 当时他的目标是致力于为各地终日奔波的人士提供完美的旅行产品。 作为TUMI的CEO，查理克里夫的抱负不仅限于此，他更关注的是环球旅行用品的创新。于是他在1983年，推出了革命性的随身行袋，让TUMI引入黑色弹道尼龙布面料。1994年，再推出三折服装收纳袋，专为商务旅行人士打造。 随着品牌日渐扩大，查理克里夫在90年代开始进军欧洲，并在后来大举进军亚太市场。截至2007年，TUMI在超过30个国家已经拥有50家销售网点。 TUMI集团于2012年4月在纽约股票交易所上市。开盘第一天，每股价格从发售价18美元飙涨逾60%至29.1收盘，表现非常不错。 也因为如此，TUMI一上市就募得3亿3800万美元，公司市值瞬间高达17.9亿美元。 TUMI当时也在一时之间被冠为继Michael Kors品牌以来，第二个在纽约交易所上获得巨大成功的时尚品牌。 但查理克里夫早在2004年已宣布退休，离开了TUMI管理层。 911恐袭事件后 Sales下滑40% 回想创办TUMI一路上遇到的挫折，查理克里夫分享说，最令他记忆犹新的回忆，就是2001年的911恐怖袭击事件。 “当时我在日本开办TUMI在当地的第二家分店，却在电视机中获悉911恐袭事件。那时我除了担心罹难的人群外，也开始担心，这对市场经济会带来怎样的冲击？” 不出查理克里夫所料，自911事件发生后，TUMI的Sales从每年增长20至30%，直线降落为按年下滑40%。 “当时我们被迫裁掉30%员工，并且将我们的制造厂从美国乔治亚转至亚洲。” 查理克里夫分享说，当时TUMI为了筹募资金，公司还进行了私募股权投资。 “那时我放弃了公司的大部分股份，但仍然是最大的个人股东。然而到了2004年，公司开始改变企业结构时，我选择离开了。” 时间来到2016年3月3日，美国行李箱龙头业者Samsonite以18亿美元左右的价格，收购了彼时的TUMI，从此TUMI成为Samsonite旗下的品牌之一。 如今上市于香港交易所的Samsonite，市值高达257亿港元，相当于约146亿令吉。 创办新行李箱品牌...

正所谓“有心栽花花不发，无心插柳柳成荫”。美国就有这样一个值得一提的创业例子。 美国一对平凡夫妇Adi Tatarko和Alon Cohen于2009年2月推出了一个线上平台Houzz。一开始，他们想要装修自己的家园，但苦于找不到合适的专业人士和设计师，同时也很难找到符合需求的装修方案。 于是，为了满足自己的装修需求，他们于2009年建置了Houzz网站，帮助自己进行房屋改造，以解决房屋装修方案很难进行的问题。 但很快地，透过口耳相传，两人陆陆续续收到许多屋主和专业设计师的电子邮件，询问他们是否能在Houzz上增设更多类别，并扩展到其他地区。于是，他们便在2010年将Houzz登记成了一家公司。 一开始只是Pet Project 不为盈利 一开始，Houzz只是Alon Cohen与Adi Tatarko夫妇因自己家中装修的困惑而上线的社区平台而已，仅仅是一个Pet Project，更多作为个人喜好和需要而并非为了盈利。 宠物专案（Pet project），或者是业余专案（Side project），意思就是与目前工作不一定相关，可以是为了兴趣、好奇、挑战或实现脑袋中的想法，在工作之余自主实现的专案。 但随着线上客户不断增多，这个原本当作兴趣来经营的Pet project，在2010年秋天正式成为了一家公司。 果断辞职创业 为此，Adi Tatarko辞去了金融高管的工作，老公Alon Cohen也将自己曾经在担任eBay高级工程师时学到的经验，用于搭建Houzz平台。 随着公司正式成立，Houzz在2010年11月发布了iPad版本的应用程序，并于2012年12月发布该应用程序的Android版本。 当时公Alon Cohen很纳闷，为什么市场价值3000亿美元的家装行业缺乏一个类似eBay能将买家和卖家需求进行对接的平台？...

回顾历史，大公司扭转颓势的成功案例非常之少，因此蓝色巨人IBM前CEO郭士纳（Lou Gerstner）成功带领集团走出泥潭的这一真实案例，便显得弥足珍贵。 盘点全球大公司的发展历程，很容易看到一个现象。那就是这些大集团陷入颓势之后，便很难扭转局面。譬如Sony、Nokia、Kodak、Panasonic、Sharp、等没落的企业，他们在过去也曾经辉煌无比。 说起IBM，这是一家成立于1911年的公司。在很长时间内，这家公司都被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。 来到80年代，IBM的通用大中型机独占世界市场70%的份额，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%，可谓称霸市场。 80年代后期 3年亏损168亿 但步入80年代后期，计算机小机器化趋势让IBM业绩开始下滑。1990年之后，IBM开始连续亏损，1993年亏损额更是高达80亿美元，连续3年累计亏损168亿美元。 当时，几乎全世界都不看好IBM的未来，就连权威媒体也评论IBM已经“一只脚已经迈进了坟墓”。 Microsoft创办人比尔盖茨当时更是断言：“IBM只有倒闭一条出路”。 在这种情况之下，IBM董事会急于找到一位能带领公司重振雄风的CEO。 这个职位，被当时的业界戏称为“美国最艰巨的工作之一”，几乎所有美国的顶尖CEO都不愿意接受这个职位。譬如当时的通用电气CEO的杰克韦尔奇就拒绝来挽救IBM。 最终，IBM董事会选择了郭士纳，并对他说：“所有的希望都寄托在你的身上，如果连你也救不了它，那么它就结束了。” 于是在1993年4月1日，郭士纳由美国最大的食品烟草公司老板转变成为IBM董事长兼CEO，受命于危难以弥补IBM早前留下的空前亏损记录。 令大家惊讶的是，郭士纳真的不负重托，接手第二年IBM就实现了30亿美元盈利。时间来到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净盈利77亿美元，不仅令集团起死回生，更是迎来辉煌岁月。 他究竟是如何办到的呢？ 面对陷入泥潭的IBM，郭士纳一开始坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功说服董事会进行结构重组。 郭士纳认为，如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。为此，他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。 在排除异己方面，郭士纳也毫不手软的，即便是自己的哥哥迪克也不例外。当时迪克获升为IBM亚太区总裁。但由于集团急需改革，迪克作为IBM内守旧势力的代表，最终在与郭士纳进行的一次会谈后离开了IBM。 郭士纳总是想办法让所有员工了解公司的发展方向。这通常是一家大公司最困难的事情。 他打破了过去IBM等级的传统做法，改用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。 听见客户和员工的声音 他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向。然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音， 看到市场的变化。 最终，郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。在他的9年任期内，郭士纳做出了两个最为重要的决策：...