他是如何拯救濒临破产的IBM 成功杀出一条血路？
回顾历史，大公司扭转颓势的成功案例非常之少，因此蓝色巨人IBM前CEO郭士纳（Lou Gerstner）成功带领集团走出泥潭的这一真实案例，便显得弥足珍贵。 盘点全球大公司的发展历程，很容易看到一个现象。那就是这些大集团陷入颓势之后，便很难扭转局面。譬如Sony、Nokia、Kodak、Panasonic、Sharp、等没落的企业，他们在过去也曾经辉煌无比。 说起IBM，这是一家成立于1911年的公司。在很长时间内，这家公司都被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。 来到80年代，IBM的通用大中型机独占世界市场70%的份额，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%，可谓称霸市场。 80年代后期 3年亏损168亿 但步入80年代后期，计算机小机器化趋势让IBM业绩开始下滑。1990年之后，IBM开始连续亏损，1993年亏损额更是高达80亿美元，连续3年累计亏损168亿美元。 当时，几乎全世界都不看好IBM的未来，就连权威媒体也评论IBM已经“一只脚已经迈进了坟墓”。 Microsoft创办人比尔盖茨当时更是断言：“IBM只有倒闭一条出路”。 在这种情况之下，IBM董事会急于找到一位能带领公司重振雄风的CEO。 这个职位，被当时的业界戏称为“美国最艰巨的工作之一”，几乎所有美国的顶尖CEO都不愿意接受这个职位。譬如当时的通用电气CEO的杰克韦尔奇就拒绝来挽救IBM。 最终，IBM董事会选择了郭士纳，并对他说：“所有的希望都寄托在你的身上，如果连你也救不了它，那么它就结束了。” 于是在1993年4月1日，郭士纳由美国最大的食品烟草公司老板转变成为IBM董事长兼CEO，受命于危难以弥补IBM早前留下的空前亏损记录。 令大家惊讶的是，郭士纳真的不负重托，接手第二年IBM就实现了30亿美元盈利。时间来到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净盈利77亿美元，不仅令集团起死回生，更是迎来辉煌岁月。 他究竟是如何办到的呢？ 面对陷入泥潭的IBM，郭士纳一开始坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功说服董事会进行结构重组。 郭士纳认为，如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。为此，他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。 在排除异己方面，郭士纳也毫不手软的，即便是自己的哥哥迪克也不例外。当时迪克获升为IBM亚太区总裁。但由于集团急需改革，迪克作为IBM内守旧势力的代表，最终在与郭士纳进行的一次会谈后离开了IBM。 郭士纳总是想办法让所有员工了解公司的发展方向。这通常是一家大公司最困难的事情。 他打破了过去IBM等级的传统做法，改用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。 听见客户和员工的声音 他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向。然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音， 看到市场的变化。 最终，郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。在他的9年任期内，郭士纳做出了两个最为重要的决策：...