回顾历史，大公司扭转颓势的成功案例非常之少，因此蓝色巨人IBM前CEO郭士纳（Lou Gerstner）成功带领集团走出泥潭的这一真实案例，便显得弥足珍贵。
盘点全球大公司的发展历程，很容易看到一个现象。那就是这些大集团陷入颓势之后，便很难扭转局面。譬如Sony、Nokia、Kodak、Panasonic、Sharp、等没落的企业，他们在过去也曾经辉煌无比。
说起IBM，这是一家成立于1911年的公司。在很长时间内，这家公司都被视为计算机的代名词，堪称美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒。
来到80年代，IBM的通用大中型机独占世界市场70%的份额，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%，可谓称霸市场。
80年代后期 3年亏损168亿
但步入80年代后期，计算机小机器化趋势让IBM业绩开始下滑。1990年之后，IBM开始连续亏损，1993年亏损额更是高达80亿美元，连续3年累计亏损168亿美元。
当时，几乎全世界都不看好IBM的未来，就连权威媒体也评论IBM已经“一只脚已经迈进了坟墓”。
Microsoft创办人比尔盖茨当时更是断言：“IBM只有倒闭一条出路”。
在这种情况之下，IBM董事会急于找到一位能带领公司重振雄风的CEO。
这个职位，被当时的业界戏称为“美国最艰巨的工作之一”，几乎所有美国的顶尖CEO都不愿意接受这个职位。譬如当时的通用电气CEO的杰克韦尔奇就拒绝来挽救IBM。
最终，IBM董事会选择了郭士纳，并对他说：“所有的希望都寄托在你的身上，如果连你也救不了它，那么它就结束了。”
于是在1993年4月1日，郭士纳由美国最大的食品烟草公司老板转变成为IBM董事长兼CEO，受命于危难以弥补IBM早前留下的空前亏损记录。
令大家惊讶的是，郭士纳真的不负重托，接手第二年IBM就实现了30亿美元盈利。时间来到2001年，IBM总营收达到884亿美元，净盈利77亿美元，不仅令集团起死回生，更是迎来辉煌岁月。
他究竟是如何办到的呢？
面对陷入泥潭的IBM，郭士纳一开始坚持采用休克疗法，大幅削减成本，并成功说服董事会进行结构重组。
郭士纳认为，如果企业的高层没有决心拿出起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功。为此，他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属。
在排除异己方面，郭士纳也毫不手软的，即便是自己的哥哥迪克也不例外。当时迪克获升为IBM亚太区总裁。但由于集团急需改革，迪克作为IBM内守旧势力的代表，最终在与郭士纳进行的一次会谈后离开了IBM。
郭士纳总是想办法让所有员工了解公司的发展方向。这通常是一家大公司最困难的事情。
他打破了过去IBM等级的传统做法，改用电子邮件和员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。
听见客户和员工的声音
他每去一个地方都要专门安排一个小时与所有的员工见面，讲一下公司的方向。然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音， 看到市场的变化。
最终，郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。在他的9年任期内，郭士纳做出了两个最为重要的决策：
1.否决了拆分公司的提案，而是使IBM的触角延伸到全球，让业务更加多元化，从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响。
2.改变IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。如今，IBM的全球服务已成为公司效益增长最快的一个部门。
找到公司的关注点
郭士纳认为，找到关注点对于一个公司的成功来说，是一个关键性的因素。如果一个管理团队没有搞清楚公司的关注点，就很有可能误入歧途。
缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象。找到了关注点，就等于为公司确立了方向感。他认为，关注点能迫使公司控制住野心，避免“这山望着那山高”，使管理者能够集中资源，搞好经营管理。
刚到IBM时, 郭士纳为了找到蓝色巨人的关注点，为自己定下了“90天内不做决策”的规定。
郭士纳上任30天，即4月底，他就从公司的业绩报表上了解到公司的财务情况，并给公司财务现象的下定义：“快速失血的财务”。
7月份，郭士纳做了4个关键性的决策，其一就是“出售生产不足的资产，以筹集资金。”同时也大规模地削减不具有竞争力的开支，创造新的商业模式，为公司内部节省流程开支。
坚决以客户为中心
在郭士纳制定的公司8个新原则中，第一条就是：客户是我们的一切行动的原动力。为了了解客户，他开展了“热烈拥抱”计划。
所谓的“热烈拥抱”计划，就是要求IBM的高级管理层的50名高级经理中，每一个人都要在3个月内，至少要拜访公司的5个最大的客户中的一个。
就连高级经理属下的200名经理，也要执行“热烈拥抱”计划。计划执行之后，每人还必须递交一份1-2页的书面报告。
通过“热烈拥抱”计划，郭士纳实现IBM以客户为导向的企业文化转变。在写到IBM的CEO所必须具备的条件时，郭士纳认为“坚决以客户为中心”是CEO的个人素质中必不可缺少的一条。
2002年光荣引退
就这样，此前从未涉足过IT业的郭士纳，仅用两年的时间就摘去了IBM亏损的帽子，而且在随后的十年间，成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。
2002年，郭士纳从IBM功成身退。这时，IBM已经从废墟上再度崛起，重现昔日辉煌。IBM因此当之无愧地入选了“财富500强”的前十名，在技术产业界仅次于微软。
就此，郭士纳成了IT行业中最大的传奇人物之一。
据外媒资料显示，目前80岁的郭士纳个人净值高达6.3亿美元，如今处于退休状态。早在2002年，他已辞去在IBM的CEO和主席的职务。
如今的IBM已转型为美国顶尖的跨国科技公司及咨询公司，公司市值更是高达1182亿美元。
郭士纳教会我们的事：
正所谓欲速则不达。郭士纳教会我们，一家公司成功的关键因素之一，就是必须清楚公司目前的最大关注点是什么，而不是像无头苍蝇一样四处乱窜。
郭士纳认为，缺乏关注点是平庸的公司中最常见的现象。找到了关注点，就等于为公司确立了方向感，避免“这山望着那山高”。同时管理者也能够更精确地集中资源，搞好经营管理。
他举例说，他刚到IBM时, 第一个关注点，就是深入考察公司面对的情况。因此他为自己定下了“90天内不做决策”的规定。
“确立了关注点，就带领团队往目标方向执行，总之目标要明确。”
此外，郭士纳也着重强调：“以客户为中心”这一理念是CEO个人素质中必不可缺少的一条。
“作为一家公司的领导人，必须深明这一点。因为客户就是我们一切行动的原动力。”
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