2008年，全球金融危机席卷半导体行业，电子设计自动化（EDA）巨头Cadence Design Systems陷入前所未有的困境。公司股价暴跌、客户流失、内部管理混乱，时任CEO迈克尔·菲斯特（Michael Fister）突然辞职。董事会紧急寻找继任者，却无人愿意接手这个“烫手山芋”。
最终，一位曾以风险投资闻名的华裔企业家——Lip-Bu Tan（陈立武）——被推上“临时CEO”的位置。他原本只答应任职三个月，却意外开启了长达12年的复兴传奇。
在Silicon Valley Asia Business Talk的访谈中，Lip-Bu Tan回顾这段经历时坦言：“当时的Cadence就像一艘漏水的船，但我知道，漏水的地方往往也是光能照进来的地方。”
倾听客户，打破“技术孤岛”
上任之初，Lip-Bu Tan做了一件看似简单却颠覆行业惯例的事：他带着团队拜访了1500家客户。从硅谷的初创公司到亚洲的半导体巨头，他亲自聆听客户对Cadence工具的抱怨与期望。“工程师们告诉我，我们的软件复杂难用，技术支持响应缓慢，甚至不同部门的产品互不兼容。”他回忆道。
这一发现直指Cadence的核心问题——内部严重的“部门壁垒”。例如，芯片设计工具与验证工具团队各自为政，导致客户需反复适配不同系统。
对此，Lip-Bu Tan借鉴早年打篮球的团队经验，提出“一个团队”（One Team）文化。他重组管理层，强制要求跨部门协作，并设立“客户成功指标”，将薪酬与客户满意度直接挂钩。
客户至上：建立“客户之声”反馈机制，每月召开跨部门会议解决客户痛点。
技术整合：推动Cadence工具链的标准化接口，例如将模拟设计与数字验证工具无缝衔接。
押注未来，与台积电的“命运联盟”
2009年，半导体行业正经历从IDM（垂直整合制造）到Fabless（无晶圆厂）模式的转型。Lip-Bu Tan敏锐捕捉到这一趋势，决定将Cadence的未来与台积电（TSMC）深度绑定。
他亲自飞往台湾，与台积电创始人张忠谋达成战略合作：Cadence为台积电的先进制程提供定制化设计工具，而台积电则向客户推荐Cadence解决方案。
这一决策起初备受质疑。内部有声音认为：“我们只是软件公司，何必卷入制造端的竞争？”但Lip-Bu Tan坚持认为：“半导体设计的复杂度已远超单打独斗的能力，只有与制造端协同创新，才能定义下一代技术。”
事实证明，这一合作成为Cadence翻身的关键。随着台积电7nm、5nm制程的全球领先，Cadence的设计工具成为苹果、英伟达等巨头的首选，公司股价在10年间飙升3200%。
从收购到生态，构建技术护城河
Lip-Bu Tan深知，仅靠内部研发难以应对快速变化的市场。他主导了一系列战略性收购，例如2013年以3.8亿美元收购芯片IP公司Tensilica，填补了Cadence在人工智能加速器设计领域的空白。
此外，他还推动成立Cadence学术网络，与麻省理工学院、加州大学伯克利分校等高校合作，提前布局光电子、量子计算等前沿领域。
从“工程师思维”到“创业者精神”
Lip-Bu Tan在访谈中强调：“技术公司的最大风险不是竞争，而是自我满足。”为激发创新，他在Cadence内部推行“内部创业机制”：任何员工均可提交新工具创意，通过评审后获得独立预算和跨部门资源支持。
例如，Cadence的云端EDA平台Joule正是由一名印度工程师的提案孵化而来，如今已成为年收入超2亿美元的核心产品。
同时，他引入风险投资思维，要求每个产品线制定“五年技术路线图”，并定期评估市场颠覆风险。“在半导体行业，如果你只盯着对手，迟早会被不知名的初创公司超越。”他如此解释这一策略。
Lip-Bu Tan教会我们的事：
第一，聆听客户的声音。Lip-Bu Tan用1500次拜访证明，倾听客户的声音远比闭门造车更能发现机遇。
第二，长期主义胜过短期投机。从押注台积电到布局量子计算，他的每个决策都基于10年以上的行业预判。
“半导体是马拉松，不是短跑。你要耐得住寂寞，等得起回报。”
第三，跨文化领导力是全球化时代的必修课。作为一名马来西亚华裔，他融合东方教育的严谨与硅谷的冒险精神，打造出兼容并蓄的企业文化。正如他在访谈中所说：“在硅谷，你可以用筷子吃汉堡——关键是如何让不同背景的人为同一目标奋斗。”
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