一场坠机事故差点夺走他的生命，也让他重新思考什么才是真正值得追求的东西。
侥幸存活下来之后，William Wang（中文名：王蔚）用一台便宜又好用的电视，打败了Sony和Samsung，把Vizio做到全美前三，最后更以23亿美元把Vizio卖给了Walmart。
他用实际行动证明：人生可以“归零”从头开始，关键是你敢不敢再来一次。
“第一次创业，一败涂地”
William Wang出生于台湾，少年时期随家人移民美国。在加州大学主修电机工程的他，毕业后投身显示器行业，敏锐捕捉到90年代电脑市场的爆发式增长。他很快创办了第一家公司——MAG Innovision，专注生产电脑显示器。
Wang的策略很明确：与亚洲制造商合作、砍掉中间商、降低成本，以极具竞争力的价格冲击市场。这套“薄利多销”的打法帮助公司迅速崛起，营收一度突破千万美元。
然而，他在管理上经验不足，公司扩张太快，库存管理混乱，加之市场竞争激烈，最终导致资金链断裂，企业走向崩溃。
最严重的是，作为担保人，他个人也背上了巨额债务。那段时间，他几乎倾家荡产，只能靠朋友借钱度日。
2000年，Wang搭乘一架前往拉斯维加斯参加CES展会的小型飞机，不幸遭遇坠机事故。机上多人罹难，而他奇迹般地幸存下来，尽管身受重伤，但性命无碍。
那次生死经历，成为他人生的转折点。他说：“当你在坠机现场睁开眼睛，第一件事不是思考赚钱，而是意识到，你还活着。”
他开始重新审视人生的意义，也更加坚定了一个信念——只要还活着，就还有机会。
Vizio的诞生：做一台人人买得起的好电视
康复后的Wang没有选择安稳生活，而是重新出发。2002年，他成立了V Inc.（后改名为Vizio），将目光投向家庭娱乐市场，尤其是当时刚起步的平板电视行业。
当时的大品牌如Sony、Samsung主导市场，产品价格高昂。Wang再次祭出他的“高效打法”：与亚洲制造商合作、直接供货给Costco和Walmart等大型零售商、中间环节最少、售价极具竞争力。
Vizio推出的首批电视定价远低于市场平均水平，品质却毫不含糊，画质清晰、设计简洁、可靠耐用，迅速打入主流市场。美国普通消费者发现，他们第一次可以买得起“大品牌水准”的电视。
2007年，Vizio成为美国市场销量第三的电视品牌。这一年，也标志着Wang彻底逆转了命运。
Vizio的成功并不只靠“性价比”，而是持续在产品上做减法与创新。Wang深知技术趋势的重要性，他率先布局“智能电视”，让电视不再只是播放频道的设备，而成为家庭娱乐的中心。
2010年，Vizio推出第一代互联网连接电视，内置Netflix、YouTube等主流平台，实现在线流媒体播放，这在当时是非常前沿的概念。消费者第一次能用遥控器直接看网络内容，无需连接电脑或额外设备。
他始终坚持一件事：技术必须服务用户，而不是用来炫耀。“我们不是为了科技而科技，而是为了让科技更简单、更实用。”这也成为Vizio产品设计的核心理念。
被沃尔玛以23亿美元收购
2024年，Vizio被零售巨头沃尔玛以23亿美元全资收购。这不仅代表了Vizio在消费市场的巨大影响力，也让Wang的创业旅程达到了商业上的高峰。
这笔收购案对于双方来说都是双赢。沃尔玛得以整合Vizio的硬件与其零售网络，为自家流媒体平台扩张提供强力支撑，而Wang则兑现了自己的创业成果，也让Vizio在更大平台上继续成长。
有意思的是，Wang并没有因此退休。他继续关注科技行业的动向，参与创业投资，并不断在公开场合分享他的经验。他说：“我不认为自己是成功人士，我只是一次次跌倒后，选择了爬起来。”
William Wang教会我们的事：
第一，失败不是终点，而是起点。William Wang第一次创业失败时，负债累累、声誉尽毁，但他没有就此放弃。
他用数年还清债务，然后东山再起。他的经历告诉我们：最可怕的不是失败，而是失去了再试一次的勇气。
第二，始终以用户为核心。William Wang并不追求产品功能的堆砌，而是专注“用户真正需要什么”。从电视价格到操作体验，他都努力让复杂的科技变得简单好用。
这种“为人而设计”的理念，是Vizio持续受到消费者喜爱的根本。
William Wang的故事，是创业者跌倒再爬起的真实写照。他用一台电视逆转了命运，也用亲身经历告诉所有人：真正的底气，不是从来没失败，而是失败后，还敢不敢再试一次。
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