Michael Ovitz凭什么从一个“跑腿小弟”，逆袭成为“好莱坞最有权力的男人”？

Michael Ovitz凭什么从一个“跑腿小弟”，逆袭成为“好莱坞最有权力的男人”？

在好莱坞，明星站在镁光灯下，制片厂掌控资本，而Michael Ovitz，却是那个站在幕后、改变权力结构的人。 他不是导演，也不是演员，却曾被称为“好莱坞最有权力的人”。 他一手打造的 Creative Artists Agency（CAA），不仅重新定义了经纪人的角色，更重塑了整个娱乐产业的运作方式。 从1960年代的信件收发员（mailroom trainee），到1980年代左右能够左右电影、电视、体育、媒体版图的超级操盘手，Michael Ovitz 的故事，本质上是一段创业者如何通过系统、资源整合与战略思维，撬动整个行业的经典案例。 他比任何人都更早看懂“权力在哪里” Michael Ovitz 的起点，并不体面。 1960年代，他进入一家传统好莱坞经纪公司，从最基层的邮件室员工做起。 当时的经纪人地位并不高，真正有话语权的是制片厂，明星只是被“雇用”的资源。 但 Ovitz 很快意识到一件事：权力不在职位，而在“谁能连接关键资源”。 他发现，制片厂真正害怕的不是单一明星，而是如果核心导演、主演、编剧同时站在同一阵线，制片厂将毫无选择。 这成为他日后颠覆行业的核心逻辑。 1975年大胆“叛逃”，和伙伴创办了CAA 1975年，Ovitz 与几位志同道合的伙伴，做了一件在当时极其大胆的事：集体离开体制内公司，创办...
什么样的水瓶，一年竟然可以卖出4亿美元的Sales？

什么样的水瓶，一年竟然可以卖出4亿美元的Sales？

什么样的一个产品，能从普通的运动配件，成长为全球水瓶市场的标志性品牌？ 今天，Hydro Flask已是可重复使用水瓶领域的头部品牌之一。在不锈钢保温水瓶这个细分市场，它长期占据领先位置。 行业估算显示，2024 年Hydro Flask 的年销售额已达 3.5 亿至 4.5 亿美元，而全球可重复使用水瓶市场规模则超过 100 亿美元。 它不只是卖水瓶，更是改变了人们对“水瓶应该长什么样、应该多好用”的想象。 创业起源：买不到安全保冷的水瓶 时间回到 2007 年。 Travis Rosbach 走进一家运动用品店，目的很简单：买一个可以日常使用、带去户外、不漏水、还能真正保冷的水瓶。 货架上选择不少，但他越看越失望。 塑料水瓶轻便、便宜，但当时已经开始有人讨论 BPA（双酚 A）...
8次成立估值10亿美元公司：Brad Jacobs 如何把一堆烂行业，转变成超级企业？

8次成立估值10亿美元公司：Brad Jacobs 如何把一堆烂行业，转变成超级企业？

在全球企业界，Brad Jacobs 的名字常常被贴上一个标签：工业界的终极整合者。 从1980年代到 2000年代，再到今天，他一共创办了 8家市值或估值超过10亿美元的企业。每一家都不是靠风口，而是靠他对旧行业“解构再重建”的能力。 你可能认识科技创业天才、社交媒体独角兽、AI 创业者。但在“把烂行业变超级企业”这点上，没有人比他更稳、更狠、更准。 而他最新的公司 QXO，要整合的，是 8,000亿美元规模的建材分销行业。不仅更巨大、也更混乱。 “没人要的行业”，是他最赚钱的战场 Jacobs 的创业史，从来不是光鲜亮丽的科技故事。 他的前几家公司，包括： United Waste Systems（垃圾处理） United Rentals（设备租赁） XPO Logistics（物流运输） 这些行业都不热门、但它们的共同点是： 规模巨大，却极度分散；劳动密集，却缺乏标准化；竞争激烈，却没有真正的效率。 这些，是一般企业家避之不及的产业；但对...
Larry Ellison的逆向思维：企业家在这个时代需要狠、准、稳

Larry Ellison的逆向思维：企业家在这个时代需要狠、准、稳

在全球科技界，Larry Ellison 是一个极具传奇色彩的人物。他不是那种温和、按部就班的典型企业家。 他的风格直率、好胜、果断，甚至让不少竞争者闻风丧胆。但无论喜欢或不喜欢他的个性，都无法否认——Oracle 能从濒临倒闭到成为全球级巨头，背后有一套非常实用的“Ellison式思维”。 复杂不是实力，复杂是失控 Ellison 最讨厌的一件事，就是“复杂”。在他眼中，复杂不是专业，而是企业无力掌控的表现。他甚至说过：复杂性，是科技行业最大的原罪。 这句话用在今天尤其现实。无论是传统企业还是新创公司，大家都习惯把事情越做越庞大： 产品功能越加越多，直到连客户也搞不清楚到底解决什么问题；公司制度越设越复杂，员工一天的时间有一半在开会；管理流程一层叠一层，却没有人能清楚说出为什么需要这么做。 Ellison 的观点非常简单：如果连内部都搞不清楚自己在做什么，客户自然也不会懂。 他认为企业的竞争力，从来不是靠堆叠复杂，而是靠不断做减法。产品要简单、销售要简单、管理要简单、策略更要简单。 越简单的事，越能重复、越能扩张、越容易让团队执行，也越容易在混乱时保持速度。 企业不是因为简单而落后，而是因为复杂而失败。 逆向思维不是反骨，而是战略选择 Ellison 是典型的“contrarian”—一种不随波逐流、习惯反向思考的人。他之所以能在科技行业里屹立几十年，不是因为他比别人看得远，而是因为他看得不同。 别人认为功能越多越好，他偏偏把产品收窄，把技术做深；别人追求扩张，他坚持控制风险；别人喜欢合作，他公开跟竞争者较劲；别人说市场这样，他偏要问：为什么一定是这样？ 这种逆向并不是为了“特别”，而是 Ellison 的一种战略。挑战行业主流的想法，是为了让团队保持清晰的方向，也让公司不被潮流牵着走。 他甚至认为，“选一个竞争对手当目标”，是一种让公司保持纪律的方法，不是为了斗，而是为了稳。 在马来西亚，很多企业面临的最大问题，并不是没有机会，而是选择太多，反而不知道方向。市场变、政府变、趋势变、平台变。如果创办人没有自己的判断，很容易被资讯淹没。 Ellison...
掌管187亿美元资产：Graham与他的 “CEO制造机”

掌管187亿美元资产：Graham与他的 “CEO制造机”

当哈佛斯坦福最聪明的头脑争相为他工作，这位私募界的叛逆者正在悄悄改写商业规则： 在斯坦福商学院一间杂乱的宿舍里，一个名叫Graham Weaver（格拉姆·韦弗）的商学院学生做着一件看似疯狂的事。他一边刷爆信用卡，一边试图收购真正的企业。 "当时没人相信这会成功，"他后来回忆，"包括我自己。" 二十年后的今天，他创立的Alpine Investors管理着187亿美元资产，其"CEO在培训"计划已成为哈佛、斯坦福和凯洛格商学院最受欢迎的就业选择，录取率低至1.6%，比进入哈佛本身还要困难。 为什么偏偏要走最难的路？ Graham Weaver的职业生涯始于传统华尔街，但止于他对那种文化的彻底失望。 "我亲眼目睹我的老板把100%的时间都花在做交易上。我在想，如果他只花25%的时间来打造一个优秀人才愿意工作的地方，我可能现在还会在那里工作。" 这种对"人才优先"的执着，成为了他后来创办Alpine的核心哲学。 在普林斯顿大学期间，Graham已经是全国冠军划船队的队长。这段经历让他深刻理解到——一个团队的能量，永远大于个体能力的总和。 从零到一：宿舍里的私募梦 Graham在斯坦福商学院读书期间，就在宿舍里边学习边运作交易。 "头几笔交易结果还行，但只是因为我学到了一个关键教训：没有优秀的管理团队，再好的公司也无济于事。" 这一教训催生了Alpine的PeopleFirst理念——把人才，而非产品或市场，视为创造价值的核心。 然而，成功并非一蹴而就。公司第一批基金实际上亏了钱，随后的基金表现也只是略有改善。更糟的是，金融危机正在逼近。 Graham坦承："当时我们只是在做和其他人一样的事情，并试图做得更好一点。这是一种艰难的经营方式。" 生死转折：一句话点醒梦中人 金融危机期间，Alpine陷入低谷。就在这个关键时刻，Graham遇到了一位改变公司命运的执行教练JP Flaum。 "Graham，"Flaum直言不讳，"你并没有在做CEO该做的工作。" 这句话如醍醐灌顶。Graham意识到自己更像是个体贡献者而非真正的领导者。他过于关注处理具体事务，而非培养合适的人才。 这次对话成为了公司的转折点。Graham制定了三个明确目标： ·...