投资播客达人Patrick O’Shaughnessy，如何把“学习”变成企业家最强的成长武器？

投资播客达人Patrick O’Shaughnessy，如何把“学习”变成企业家最强的成长武器？

如果你只把 Patrick O’Shaughnessy 看成一位投资播客主持人，那你很可能低估了他。 他是美国知名资产管理公司 O’Shaughnessy Asset Management（OSAM） 的前 CEO、董事长荣誉主席（Chairman Emeritus），这家公司在 2021 年被 Franklin Templeton 收购。 他创办了全球最具影响力的投资播客之一 《Invest Like the Best》，并进一步打造出投资主题播客网络 Colossus；同时，他还是早期投资平台 Positive Sum 的创办人兼...
Michael Ovitz凭什么从一个“跑腿小弟”，逆袭成为“好莱坞最有权力的男人”？

Michael Ovitz凭什么从一个“跑腿小弟”，逆袭成为“好莱坞最有权力的男人”？

在好莱坞，明星站在镁光灯下，制片厂掌控资本，而Michael Ovitz，却是那个站在幕后、改变权力结构的人。 他不是导演，也不是演员，却曾被称为“好莱坞最有权力的人”。 他一手打造的 Creative Artists Agency（CAA），不仅重新定义了经纪人的角色，更重塑了整个娱乐产业的运作方式。 从1960年代的信件收发员（mailroom trainee），到1980年代左右能够左右电影、电视、体育、媒体版图的超级操盘手，Michael Ovitz 的故事，本质上是一段创业者如何通过系统、资源整合与战略思维，撬动整个行业的经典案例。 他比任何人都更早看懂“权力在哪里” Michael Ovitz 的起点，并不体面。 1960年代，他进入一家传统好莱坞经纪公司，从最基层的邮件室员工做起。 当时的经纪人地位并不高，真正有话语权的是制片厂，明星只是被“雇用”的资源。 但 Ovitz 很快意识到一件事：权力不在职位，而在“谁能连接关键资源”。 他发现，制片厂真正害怕的不是单一明星，而是如果核心导演、主演、编剧同时站在同一阵线，制片厂将毫无选择。 这成为他日后颠覆行业的核心逻辑。 1975年大胆“叛逃”，和伙伴创办了CAA 1975年，Ovitz 与几位志同道合的伙伴，做了一件在当时极其大胆的事：集体离开体制内公司，创办...
什么样的水瓶，一年竟然可以卖出4亿美元的Sales？

什么样的水瓶，一年竟然可以卖出4亿美元的Sales？

什么样的一个产品，能从普通的运动配件，成长为全球水瓶市场的标志性品牌？ 今天，Hydro Flask已是可重复使用水瓶领域的头部品牌之一。在不锈钢保温水瓶这个细分市场，它长期占据领先位置。 行业估算显示，2024 年Hydro Flask 的年销售额已达 3.5 亿至 4.5 亿美元，而全球可重复使用水瓶市场规模则超过 100 亿美元。 它不只是卖水瓶，更是改变了人们对“水瓶应该长什么样、应该多好用”的想象。 创业起源：买不到安全保冷的水瓶 时间回到 2007 年。 Travis Rosbach 走进一家运动用品店，目的很简单：买一个可以日常使用、带去户外、不漏水、还能真正保冷的水瓶。 货架上选择不少，但他越看越失望。 塑料水瓶轻便、便宜，但当时已经开始有人讨论 BPA（双酚 A）...
8次成立估值10亿美元公司：Brad Jacobs 如何把一堆烂行业，转变成超级企业？

8次成立估值10亿美元公司：Brad Jacobs 如何把一堆烂行业，转变成超级企业？

在全球企业界，Brad Jacobs 的名字常常被贴上一个标签：工业界的终极整合者。 从1980年代到 2000年代，再到今天，他一共创办了 8家市值或估值超过10亿美元的企业。每一家都不是靠风口，而是靠他对旧行业“解构再重建”的能力。 你可能认识科技创业天才、社交媒体独角兽、AI 创业者。但在“把烂行业变超级企业”这点上，没有人比他更稳、更狠、更准。 而他最新的公司 QXO，要整合的，是 8,000亿美元规模的建材分销行业。不仅更巨大、也更混乱。 “没人要的行业”，是他最赚钱的战场 Jacobs 的创业史，从来不是光鲜亮丽的科技故事。 他的前几家公司，包括： United Waste Systems（垃圾处理） United Rentals（设备租赁） XPO Logistics（物流运输） 这些行业都不热门、但它们的共同点是： 规模巨大，却极度分散；劳动密集，却缺乏标准化；竞争激烈，却没有真正的效率。 这些，是一般企业家避之不及的产业；但对...
Larry Ellison的逆向思维：企业家在这个时代需要狠、准、稳

Larry Ellison的逆向思维：企业家在这个时代需要狠、准、稳

在全球科技界，Larry Ellison 是一个极具传奇色彩的人物。他不是那种温和、按部就班的典型企业家。 他的风格直率、好胜、果断，甚至让不少竞争者闻风丧胆。但无论喜欢或不喜欢他的个性，都无法否认——Oracle 能从濒临倒闭到成为全球级巨头，背后有一套非常实用的“Ellison式思维”。 复杂不是实力，复杂是失控 Ellison 最讨厌的一件事，就是“复杂”。在他眼中，复杂不是专业，而是企业无力掌控的表现。他甚至说过：复杂性，是科技行业最大的原罪。 这句话用在今天尤其现实。无论是传统企业还是新创公司，大家都习惯把事情越做越庞大： 产品功能越加越多，直到连客户也搞不清楚到底解决什么问题；公司制度越设越复杂，员工一天的时间有一半在开会；管理流程一层叠一层，却没有人能清楚说出为什么需要这么做。 Ellison 的观点非常简单：如果连内部都搞不清楚自己在做什么，客户自然也不会懂。 他认为企业的竞争力，从来不是靠堆叠复杂，而是靠不断做减法。产品要简单、销售要简单、管理要简单、策略更要简单。 越简单的事，越能重复、越能扩张、越容易让团队执行，也越容易在混乱时保持速度。 企业不是因为简单而落后，而是因为复杂而失败。 逆向思维不是反骨，而是战略选择 Ellison 是典型的“contrarian”—一种不随波逐流、习惯反向思考的人。他之所以能在科技行业里屹立几十年，不是因为他比别人看得远，而是因为他看得不同。 别人认为功能越多越好，他偏偏把产品收窄，把技术做深；别人追求扩张，他坚持控制风险；别人喜欢合作，他公开跟竞争者较劲；别人说市场这样，他偏要问：为什么一定是这样？ 这种逆向并不是为了“特别”，而是 Ellison 的一种战略。挑战行业主流的想法，是为了让团队保持清晰的方向，也让公司不被潮流牵着走。 他甚至认为，“选一个竞争对手当目标”，是一种让公司保持纪律的方法，不是为了斗，而是为了稳。 在马来西亚，很多企业面临的最大问题，并不是没有机会，而是选择太多，反而不知道方向。市场变、政府变、趋势变、平台变。如果创办人没有自己的判断，很容易被资讯淹没。 Ellison...
掌管187亿美元资产：Graham与他的 “CEO制造机”

掌管187亿美元资产：Graham与他的 “CEO制造机”

当哈佛斯坦福最聪明的头脑争相为他工作，这位私募界的叛逆者正在悄悄改写商业规则： 在斯坦福商学院一间杂乱的宿舍里，一个名叫Graham Weaver（格拉姆·韦弗）的商学院学生做着一件看似疯狂的事。他一边刷爆信用卡，一边试图收购真正的企业。 "当时没人相信这会成功，"他后来回忆，"包括我自己。" 二十年后的今天，他创立的Alpine Investors管理着187亿美元资产，其"CEO在培训"计划已成为哈佛、斯坦福和凯洛格商学院最受欢迎的就业选择，录取率低至1.6%，比进入哈佛本身还要困难。 为什么偏偏要走最难的路？ Graham Weaver的职业生涯始于传统华尔街，但止于他对那种文化的彻底失望。 "我亲眼目睹我的老板把100%的时间都花在做交易上。我在想，如果他只花25%的时间来打造一个优秀人才愿意工作的地方，我可能现在还会在那里工作。" 这种对"人才优先"的执着，成为了他后来创办Alpine的核心哲学。 在普林斯顿大学期间，Graham已经是全国冠军划船队的队长。这段经历让他深刻理解到——一个团队的能量，永远大于个体能力的总和。 从零到一：宿舍里的私募梦 Graham在斯坦福商学院读书期间，就在宿舍里边学习边运作交易。 "头几笔交易结果还行，但只是因为我学到了一个关键教训：没有优秀的管理团队，再好的公司也无济于事。" 这一教训催生了Alpine的PeopleFirst理念——把人才，而非产品或市场，视为创造价值的核心。 然而，成功并非一蹴而就。公司第一批基金实际上亏了钱，随后的基金表现也只是略有改善。更糟的是，金融危机正在逼近。 Graham坦承："当时我们只是在做和其他人一样的事情，并试图做得更好一点。这是一种艰难的经营方式。" 生死转折：一句话点醒梦中人 金融危机期间，Alpine陷入低谷。就在这个关键时刻，Graham遇到了一位改变公司命运的执行教练JP Flaum。 "Graham，"Flaum直言不讳，"你并没有在做CEO该做的工作。" 这句话如醍醐灌顶。Graham意识到自己更像是个体贡献者而非真正的领导者。他过于关注处理具体事务，而非培养合适的人才。 这次对话成为了公司的转折点。Graham制定了三个明确目标： ·...
他如何靠一家平平无奇的洗衣店，洗出全国1200个服务点？

他如何靠一家平平无奇的洗衣店，洗出全国1200个服务点？

2013年，美国芝加哥的一个清晨天还没亮，气温只有5度，Vijen Patel 已经在路上开着一辆面包车穿梭在高楼之间。他的后车厢里堆满一袋袋客人的脏衣服。 谁能想到，这位斯坦福大学毕业，做过私募基金分析师的都市白领，会突然转行从事洗衣店生意？ 因为他赌了一件事：如果能让人“更方便地洗衣”，那也能成为一门大生意。 于是，他和合伙人 Drew McKenna 创办了 Pressbox —— 一个没有科技光环、没有App炫技、没有风险投资的“小生意”。 他们唯一的口号，是街头巷尾那句让人难忘的广告：“$1.99 a shirt.” 没人觉得这会成功，但十年后，它成为全美干洗龙头 Tide Cleaners 的前身，并且由宝洁（P&G）收购、扩张至 1200个站点。 “最Not bad的想法”，反而最值钱 Patel 离开高薪的私募公司时，连自己都没料到会做“洗衣”这件事。 但他发现，越是传统、越没人关注的行业，反而蕴藏着稳定、庞大的现金流。...
他不是歌手，却成功让全球5亿人用他的App听歌！

他不是歌手，却成功让全球5亿人用他的App听歌！

2006年，在瑞典一个平凡的公寓里，几台电脑、几包速溶咖啡，一群年轻人没日没夜地写着代码。 他们有一个疯狂的目标，那就是让全世界的人，都能免费听音乐。 那一年，Daniel Ek 才23岁。没人想到，他后来会彻底颠覆全球音乐产业，改变几亿人的听歌方式。 从少年程序员，到百万富翁 Daniel Ek 从小就爱音乐，也爱写程式。 14岁那年，他在房间里帮邻居做网站、调网页，还接案赚钱。到了18岁，他靠程式收入买下人生第一间房。 但成功来得太快，也带来空虚。他退学创业，赚了人生第一桶金，却发现自己每天只是睡觉、打游戏、开派对。 “我以为成功会让我快乐，但我只是更迷茫。”他后来回忆。 就在那时，全球音乐产业正陷入混乱。Napster、LimeWire这些盗版网站猖獗，CD销量急速下滑。Ek 看着这一切，心里有个想法越来越清晰—— “人不是不愿付钱听歌，只是合法的方式太麻烦。”  一个“免费”的疯狂想法 2006年，他拉上好友 Martin Lorentzon，一起在斯德哥尔摩合租公寓，开始打造一个全新的音乐平台。 他们的目标很单纯：让人用合法方式，像盗版一样快地听歌。播放要“零延迟”，体验要比下载更爽。 当他去找唱片公司洽谈合作时，几乎没人相信他。有人甚至笑他说：“你这是帮盗版洗白吧？” 但他坚持认为：“如果我们能把体验做到最好，盗版自然会被淘汰。” Spotify在2008年正式上线 2008年，Spotify在瑞典正式上线。那时候还要“邀请制”注册，一秒播放、不卡顿的体验，让人惊艳。 用户疯狂转发邀请链接，Spotify像病毒一样在欧洲扩散。...
从市集摆摊到被PepsiCo收购：一瓶“苹果醋汽水”如何卖出20亿美元？

从市集摆摊到被PepsiCo收购：一瓶“苹果醋汽水”如何卖出20亿美元？

十年前，美国德州的Allison Ellsworth是一个因为肠胃和皮肤问题，备受困扰的普通上班族。 她尝试过各种方法，最后听人建议每天喝苹果醋（Apple Cider Vinegar）。 “真的有帮助，但太难喝了。”她回忆。于是，她开始自己动手改良——混入莓果、柠檬汁和气泡水，让味道变得清爽顺口。 她的丈夫 Stephen，当时在能源行业上班。看着妻子在厨房里摆满试管、瓶罐，觉得“这或许可以变成一门生意。” 两人开始在自家厨房动手调配饮料，一瓶、一瓶地实验。 他们没想到，这场健康小实验，十年后会变成一个被百事公司（PepsiCo）以近20亿美元收购的饮料品牌——Poppi。 品牌的起点：Mother Beverage问世 那时，他们住在达拉斯的一间小镇屋，厨房被改造成简陋的碳酸生产线。 Stephen 用家用设备“黑科技”式地改装气泡机，把饮料打进瓶里。结果，瓶子经常在半夜炸裂，地上都是糖浆和玻璃。 他们靠着无数次失败，才学会控制温度和压力。 “我们发现，液体必须保持在40°F（大约4度），否则一定爆。”Allison 说。 没有资金请代工厂，他们只好自己贴标签、灌装、上架。 他们给饮料取名 “Mother Beverage”——因为苹果醋里那层自然发酵菌膜叫 “the mother”。 农夫市集的意外爆红...
40年以来每一季都赚钱，Michael Dell是如何做到的？

40年以来每一季都赚钱，Michael Dell是如何做到的？

1984年，美国德州的一间大学宿舍里，19岁的Michael Dell 正在拆开电脑，边改装边思考：如果把这些零件组合起来，再直接卖给用户，会不会是一门生意？ 他当时只有1000美元启动资金。没人想到，这个宿舍里的小副业，16年后竟然冲上253亿美元年营收，成为全球最赚钱的PC品牌之一。 但真正让人拍案叫绝的，并不是Dell的崛起，而是2012年之后的那段低谷。当全世界都说“Dell已死”时，Michael Dell偏偏不认命，反手上演了一场史诗级逆转。 从成立第一天起 一直保持盈利！ 很多创业故事都有“烧钱换规模”的情节，但Dell不一样。自成立第一天起，公司就保持季度盈利。 1984年，公司第一年收入就达到600万美元；1988年，营收突破2.58亿美元；1992年，年营收首次跨过20亿美元，年仅27岁的Michael Dell登上《财富500强》CEO榜；到了1999年，公司营收更是冲到253亿美元。 这种增长速度，几乎是“开挂”般的存在。Dell的秘密武器，就是当年独创的直销模式。客户可以在电话或网站上下单，Dell才组装生产。既能省掉库存，也让客户享受到“量身定做”的体验。 库存风险降到最低，资金周转效率拉到最高，这套打法在90年代的PC市场，简直无往不利。Dell就像一台停不下来的引擎，源源不断制造利润。 PC退潮：从神坛跌落 但辉煌并非永恒。进入2010年代，智能手机和平板电脑逐渐取代PC。苹果、三星、华为崛起，消费者的注意力彻底转移。到2012年，华尔街分析师几乎一致判定：“Dell的时代结束了。” 当时的情况极度悲观：PC需求持续下降，营收停滞不前，直销模式失去优势，股价一落千丈。市场甚至有人说，Dell将会步上柯达和诺基亚的后尘，被时代淘汰。 对于任何创办人来说，这是“套现离场”的好时机，尤其是当年Dell已经赚过一大轮。但Michael Dell没有选择放弃，他选择的是孤注一掷。 史诗级豪赌：249亿美元私有化 + 670亿美元并购 2013年，Michael Dell携手私募基金Silver Lake，以249亿美元把Dell从股市退市，重新掌握公司绝对控制权。这一步，当时被媒体形容为“体面撤退”。毕竟，谁会愿意在夕阳产业里继续烧钱？ 然而，接下来的动作，让所有人跌破眼镜。2016年，Dell斥资670亿美元收购EMC。这是当时全球科技史上最大规模的并购。...