相信大家都听过Lego（乐高）积木。虽然你未必玩过，但肯定听过。
作为全球第一大玩具公司，Lego一个这么有品牌影响力的一家公司，偏偏在20世纪初的短短几年之内差点破产垮掉。这是为什么呢？后来又是如何起死回生，甚至重返高峰呢？
首先，来回顾一下Lego的历史。回顾1932年，丹麦的木匠奥勒·克里斯第森开办了一个玩具作坊-
“LEGO”来自丹麦语“LEg GOdt”，意为“玩得快乐”。
申请30年专利保护
后来奥勒的儿子哥特弗雷德通过10年的研发，研究出经典的塑料积木“凸起+孔”结构，并在1958 年申请了30年的专利保护。
好景不常在在，经历了半个世纪的快速发展，Lego的好日子戛然而止。Lego 1988年专利到期，各种廉价的仿乐高积木合法地进入市场。
90年代末期，电子产品进入千家万户，游戏软件抢夺了大批积木的核心消费者。
于是就在1998年，Lego有史以来第一次出现亏损，亏损金额到 4780万美元。同年乐高解雇了近1000名员工，这是公司有史以来最大规模的一次裁员。这两件事表明Lego已跌入谷底。
Lego迎来救星Jørgen Vig Knudstorp
经过数年的萎靡不振，Lego迎来了一名救星，他就是丹麦企业家Jørgen Vig Knudstorp。他在2004年成为Lego集团的CEO，并在之后的10年间领导了公司的重建和转型，使Lego成功转亏为盈，重新站稳在玩具行业的领导地位。
在加入Lego之前，Jørgen Vig Knudstorp拥有经济学学位，曾在咨询领域拥有丰富的工作经验。他在1998年加入Lego之前曾在麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）工作。这些经验为他后来在Lego集团的领导角色奠定了坚实的商业基础和战略眼光。
在Jørgen Vig Knudstorp加入之前，Lego遇到的困境，主要表现为以下4个方面：
1. 财务困境：
Lego 在1990年代末和2000年代初经历了财务危机。公司在追求扩张和多元化业务时，积累了巨额债务，但这些新业务并未带来预期的利润。
2. 过度扩张：
在那段时期，Lego 过于迅速地扩展了业务，进入了与玩具积木不相关的领域，例如主题公园、电影和媒体。这导致了资源的分散和管理上的问题。
3. 供应链问题：
Lego 在生产和供应链方面遇到了困难。供应链过于复杂，造成了库存积压和生产效率低下。
4. 竞争压力：
Lego 面临来自其他玩具制造商和媒体公司的竞争压力。这些竞争对手推出了更多样化、更具吸引力的产品，影响了Lego的市场份额。
Jørgen Vig Knudstorp上任后，通过5大战略调整和改革，成功地克服了这些困境：
1. 战略重组，砍掉不赚钱业务：
他关闭了不盈利的业务，包括4个主题乐园以8亿美元外包给美林娱乐经营；出售了办公大楼；关闭了瑞士、美国生产工厂等。集团集中精力发展核心业务——玩具积木，从而降低了公司的风险和成本。
2. 成本削减：
通过裁员、减少不必要的开支和提高生产效率，改善了公司的财务状况。
3. 创新和新产品：
他推动了新产品的创新，将注意力重新集中在玩具积木上，并且与流行的媒体和品牌合作推出有吸引力的产品。
4. 供应链优化：
他改进了供应链和生产流程，降低了库存水平，提高了生产效率。
5. 品牌和市场推广：
他加强了Lego品牌的宣传，通过广告和营销活动提升了品牌的知名度和影响力。
这些举措帮助 Lego 克服了困境，重建了盈利能力，使公司重新获得成功。
直到在2014年后，Lego的财务状况已经非常良好。到了2016年，Lego的市场规模已经市场多家玩具商，成为年收入293亿美元，利润12亿美元的全球最大玩具生厂商。
虽然Lego并没有公开上市，但据statista数据显示，如今Lego品牌价值高达118亿美元，对比2015年品牌估值仅54亿美元，增长了超过1倍。
直到如今，虽然Jørgen Vig Knudstorp已经卸下CEO职务，但仍是Lego的执行主席。
Jørgen Vig Knudstorp教会我们的事：
无论是大企业或小企业，要想转亏为盈，都离不开：砍掉亏钱业务，降低库存水平。
Lego作为全球最大玩具制造商，也曾因为业务过于冗繁，拥有太多不赚钱的业务，加上市场竞争激烈，导致公司蒙受巨大亏损。
但在Jørgen Vig Knudstorp雷厉风行的领导下，他将重心专注在Lego的核心业务：积木上。并且关闭及出售其他亏钱业务。
同时，他严格控制库存。通过降低库存水平，及提高生产效率，来改善公司库存过多，现金流吃紧的问题。
这两大举措虽然看似简单，但却是很多大马中小企业经常犯的错误。因此值得大家引以为鉴。
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