2001年，百年老品牌金宝汤公司（Campbell Soup Company）陷入了重大危机，业绩猛跌、股价插水，整个企业似乎可以用自由落体来形容下坠的劣况，员工士气也十分低落。
由Joseph A. Campbell与Abraham Anderson于1869年创办的金宝汤公司，在历经百年沧桑后，管理系统几近崩溃，公司濒临破产，似乎走到了悬崖处摇摇欲坠。
就在这个时候，公司的一个策略，令金宝汤这个品牌起死回生，那就是聘请了Doug Conant这位空降部队担任总执行长。
面对十面皆有埋伏的Conant，如何用他自创的领导风格，来拯救这家百年老企业？
关键词就是：多元化、包容！
罐头包装 百年不变
翻开金宝汤公司的历史，这家总部位于美国新泽西州的公司，曾经成功掀起喝汤文化，从开始时生产罐头番茄、蔬菜、果冻、汤、调味品、肉酱等，到后来该公司发明浓缩罐头汤，由于制作方便及售价便宜，使原本不流行喝汤的美洲、欧洲，也爱上这个罐头汤。
金宝汤非常具特色的红白色罐头包装纸，由1898年沿用至今未更改过。
该公司是当今美国首屈一指的罐头汤生产商，现今产品已多样化及畅销全球120国家及地区，是全球第一百大品牌。在美国，似乎95%家里的厨房都肯定有一样金宝汤公司的产品。
截至2021年财年，该公司的净销售额报85亿美元！
回望过去，如果未能及时化解2001年那场危机，可能也没有今日辉煌的百强企业。
裁员400人 杀掉士气
未接任金宝汤公司总执行长一职前，Conant是在另一家食品公司Nabisco Foods Co任职。
金宝汤公司自上世纪1970年就开始走向国际化，成为当时全球最大的食品公司之一。唯自1990年代末期，公司就开始陷入困境，由于前任管理层决定提高价格，恶性循环下导致产品销量迅速下降，市场价值下降了一半，使股价也从高峰下挫。
致命的是，前任管理层因为眼见财务状况吃紧而大刀阔斧裁员400人，此举杀伤力极大，对外公司的销量与股价已面对极大压力，对内则因为裁员令到剩下的2万名员工也士气低落。
2001年走马上任的Conant，甚至是在向不可能的任务挑战，处境艰难。
但在他看来，公司决定实行削节成本的撙节措施，并非只限于控制日常开销或减少广告支出如此简单，而是必须减到“连鸡汤里的鸡肉都拿走”的地步；这样的形容或许听起来很夸张，但却是很贴切地形容公司当时财务吃紧的恶劣情况。
要解救困局，很多管理者会施加更多压力在员工身上，希望通过大力推动员工在短期内取得业绩成果，因为这会是最快让人看到成绩的表面功夫。但从长远来看，它会对其造成更大的伤害，因为这会增加员工的沮丧和怀疑，最后造成低参与度、高离职率、品牌形象受到负面影响，使情况更恶劣。
因此，Conant大反其道，选择从“人的本质”下手，而非急于施压，用他自创的多元化与包容来管理这家陷危的百年企业。
员工形容公司像一所监狱
曾经让许多员工引以为傲的金宝汤公司，在公司濒临破产危机后，被员工形容公司的总部像是“一所监狱“，员工的自豪感也逐渐流失。
Conant认为，管理层脱序，公司内士气低迷，员工问题是迫切要解决的问题，必须先解决这个“极度有害的文化”，才能扭转公司未来前景。
于是上任不久后，他率先宣布公司会先倚重提升员工的乐业精神。许多人对此举不屑不顾，认为与其时間资源花在员工身上，不如把钱投资在产品改良及行销上。
解决问题要先从根源着手，为了更理解员工的问题，Conant在2002年聘请了全球绩效管理咨询公司盖洛普（Gallup, Inc），为员工进行的调查。
调查结果显示，超过60%o员工表示自己在工作上怠慢，令人吃惊的是，当中更有10%员工表示自己是刻意怠慢。这表示了这部份的员工，厌恶自己的公司的程度，到了会去主动伤害真正绩效优良者的努力！
这项调查结果还说，有超过40%的高阶主管，大部份时候都是在“放空”状态下工作，对工作达标的兴致缺缺。
为了去芜存菁，Conant在2003年对领导团队提出严厉的改革，这场“革命”导致许多无法融入新作风或不认同者离职，在350名高管中，近300名离开。
走动管理 了解民意
把对的人留下才做到对的事，经过一轮披沙拣金后，Conant很快意识到，要想取得成功，员工敬业度是关键。于是他决定开始在公司内实行提升员工“乐业”的水平，所注重的三大要素是奉献、专注、活力。
Conant开始启动“走入民间行动”的走动管理，从纽泽西州的总部开始，他到了欧洲与亚洲的生产工厂，与不同地区的员工进行有意义的对话与互动。
他甚至在皮带上装上计步器，每天穿上走步鞋， 定下1天走1万步的目标。
3O会议 每人都是共同体
除了倡导“走动管理”，Conant也采取不一样的开会方式，那就是“One-Over-Ones”的3O会议，在这个1对1（s）的会议，其实是4人会议。
会议先由员工与其主管先开始，当检讨完一般事项后，接着就会邀请Conant这位总执行长及人力资源主管加入。
4人会议的对话方式保持非正式但却开诚布公，想到任何问题都可以拿出来讨论及提出构想，这让主管和员工有机会在总执行长面前提出自己的看法，进而达到拓展讨论范畴的作用。员工也会觉得这位总执行长很关注自己的发展。
透过走动管理及3O会议，让员工的自我存在价值大为提高，会开始觉得自己在组织内的工作，及对公司的贡献受到重视。
而Conant与人力资源部也经常通过这样的对话获得更多资讯，更能理解底层员工的想法，从而制定更合适的措施。
双向的沟通让大家可以建立更具信任感的团队，透过3O会议，员工也更能理解总执行长的愿景，共同为公司未来目标努力前进。
3O会议所传达的意义是让公司内每个人都感觉到自己是共同体里的一份子，员工也更齐心及专心工作。
10年计划 获重大成就
我们常说，人定胜天，事在人为，在把“人”这个元素搞定以后，好的事情就会跟着来。经过了快9年的努力，金宝汤公司的销售额、收益率和市场占有率，连续5年以双位数幅度成长。
当Conant在2009年再度聘请盖洛普为员工进行调查时，结果显示大不同，68% 员工表示自己积极投入工作，只有3%员工表示自己是刻意怠慢，显然员工整体的士气与乐业精神，都大幅提升了。
期间，公司也培养出的大批领导人才，而2万名员工的士气也高昂，共同推动金宝汤公司成为最具社会责任感的世界一流食品企业。
在金宝汤公司服务10年并取得重大成就后，Conant在2011年7月底卸任总执行长职位。
Doug Conant教会我们的事：
一、企业的“企”，拿走“人”，仅剩“止”
Conant认为先做好事必须先处理好“人”，所以上任后马上着手提升员工的乐事精神。他的名言是“To win in the marketplace you must first win in the workplace”，意思是“想在市场上独占鳌头，你必须先在工作场地塑造独一无二的文化”。这句的鸡汤，你喝懂了吗？
二、“莫”守成规
想要突破困局及开创新局，你必须先抛弃旧思维！
Conant没有遵循大家认为的方法，去拯救濒临破产的公司，反而他是突破常规，用自己自创的管理风格─多元化与包容，来处理企业问题的根源。
真正实施能够扭转公司局面的战略，您需要深入了解并分析所有可能的问题和机会。 它需要更多的诊断，而不仅仅是从表面来推断，这才是变革型领导的技能。
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