如果你已经把公司卖掉，赚了6亿美元，接下来会做什么？
Peter Rahal的答案，可能和大多数人想的不一样。
RXBAR联合创办人Rahal在出售公司后，曾经尝试转型当投资者，把钱投向其他创业公司。
听起来，这应该是一种更轻松的生活。不用每天处理员工问题，不必操心供应链，也不用承担经营一家公司的压力。
但他很快发现，自己根本不喜欢。
看着别人经营公司，比自己创业更难受。于是，Rahal又回到了创业赛道。
这一次，他重新押注自己熟悉的蛋白质食品领域，创办David Protein，并成立Medici Brands。
而他的目标也不再只是做出另一款蛋白棒。
他要打造一家自己认为能够成为“21世纪最重要食品公司”的企业。
赚了6亿美元，却发现自己闲不下来
RXBAR是Rahal最广为人知的创业故事。他与团队把一个蛋白棒品牌从小众产品做成大型消费品牌，最终以6亿美元出售。
公司卖掉以后，他拥有了绝大多数创业者梦寐以求的选择权。
他可以投资，可以休息，也可以把时间留给生活。
于是，他尝试投资其他创业公司。问题却来了。
当他坐在场外，看着其他创办人做产品、招人、扩张时，他发现自己越来越想参与其中。
别人遇到问题，他想帮忙。别人推出产品，他想研究。
别人做错决定，他甚至会忍不住思考自己会怎么做。
最后，他意识到：自己真正喜欢的不是投资公司，而是经营公司。
所以，他重新创业。而且选择了自己最熟悉的领域—蛋白质食品。
两年做到3亿美元规模
David Protein的发展速度非常惊人。公司从零开始，两年内做到约3亿美元规模。
但Rahal谈起David时，并没有把重点放在“我们赚了多少钱”，而是不断回到产品本身。
他的观点很直接：创办人必须真正懂自己的产品。
不是只知道市场规模有多大，也不是会做融资PPT，而是要知道消费者为什么购买、为什么放弃，以及产品到底还有什么地方可以改善。
在消费品牌尤其如此。消费者每天都可以选择几十种类似产品。
如果创办人自己都说不清楚，为什么这个产品比别人更值得买，那么公司很难建立真正的竞争优势。
Rahal也把品牌看成一个“人”。一个人有自己的性格、审美、价值观和表达方式；一个品牌同样应该如此。
因此，David从产品设计、包装到整体视觉，都希望呈现一致的个性。
不是单纯把包装做得漂亮。
而是让消费者看到它时，就知道：这是David
“公司本身就是产品”
Rahal对管理最有意思的一个观点，是：The organization is the product—组织本身就是产品。
很多公司把组织架构、企业文化和管理流程当成后台工作。
Rahal却认为，这些东西本身就应该被设计。
一家公司的组织运行得好不好，会直接影响产品能不能做好。
例如：谁负责一个产品？谁可以做决定？问题发生时谁来解决？员工要经过几层批准才能行动？
一个优秀的人加入公司后，是获得空间，还是被流程困住？
这些问题看起来和消费者没有直接关系，但最后都会反映在公司的速度和产品质量上。
因此，Rahal特别重视人才。他喜欢招聘曾经当过创办人的人，因为他们已经经历过“没有人可以问”的阶段。
他们知道，公司出了问题，不能一直等老板给答案。你就是那个必须解决问题的人。
把关键供应商买下来
David的发展过程中，一家关键原料供应商Epogee扮演了重要角色。
后来，Rahal直接把这家供应商收购。
背后的逻辑很简单：如果某项原料直接影响自己的产品，那么供应商本身就可能成为企业竞争力的一部分。
与其长期依赖外部供应商，不如把关键能力掌握在自己手里。
这也是Rahal创业方式的一个缩影。他不只是想把产品卖出去。
他还会不断追问：哪些东西真正决定了我的产品？哪些能力必须掌握在自己手里？
不过，这项决定也带来了一些外部反应。
Rahal坦言，如果重新来过，他会更重视如何向其他创业者解释这项收购决定。
因为商业上的正确选择，不代表沟通方式就一定完美。
融资，为什么不一定追求最高估值？
对于创业者来说，融资时追求更高估值似乎是理所当然。
但Rahal并不完全认同。他的观点是：有时候，速度比最高估值更重要。
如果为了多一点估值，花几个月不断谈判，却因此错过产品开发、招聘人才或市场机会，那么账面上看似拿到了更好的条件，实际上可能已经失去了更大的机会。
因此，他选择投资者时，并不只是比较谁愿意给最高价格。
他选择Greenoaks，看重的是投资者是否真正理解公司的方向，以及双方能否建立长期合作关系。
在他的逻辑里，资本应该帮助公司加速。而不是让公司围着资本转。
25个直接下属，怎么管？
Rahal还有一个颇特别的管理方式。他目前有多达25名直接向他汇报的人。
传统管理方式通常强调管理幅度，认为领导者不应该直接管理太多人。
但Rahal的想法是，如果每一个负责人都真正掌握自己的产品和领域，就不需要层层等待老板批准。
他想打造的是一个更加分散的组织。
权力可以下放，但责任不能一起下放。
员工可以拥有自主权，但必须证明自己能够面对问题、做出决定，并承担结果。
所以，他并不希望自己成为公司的“总客服”。真正的问题来了，他才介入。
平时，则让负责人自己推动事情向前。这也是他所谓的“reactionary leadership support”。
Peter Rahal教会我们的事：
不要只打造产品，也要打造一套让人做事的方法。
很多公司在早期靠创办人推动一切。但公司一旦做大，创办人不可能继续亲自决定每一件小事。
这时候，真正决定公司能不能继续高速成长的，是组织。如果每个员工都要等老板批准，公司就会越来越慢。
如果每个负责人都知道自己的目标、掌握自己的产品，并且敢于面对问题，公司才能把决策推到更前线。
所以，“组织本身就是产品”并不是一句漂亮的管理口号。
它其实可以转化成一个很具体的问题：如果老板今天不在，公司还能不能自己往前走？
如果答案是可以，这家公司才真正开始拥有规模化的能力。
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